Интервью с директором филиала ГК «Спектрум» в Санкт-Петербурге

 

О проблемах и задачах руководителя управляющей компании, о ситуации на строительном рынке Петербурга и многом другом мы беседуем с директором петербургского филиала группы компаний «Спектрум» Всеволодом Александровичем ЯКОВЛЕВЫМ. 

 

Строительный рынок быстро меняется. Еще лет пять-десять назад рынок управляющих компаний Петербурга по сравнению с Москвой был практически не развит. Здесь присутствовали в основном западные УК. Они оказывали консультационные услуги западным же инвесторам, которые решили реализовать проект в Петербурге, приходили в город уже со своей управляющей компанией. 

 

В то время приход любого инвестора принимался на ура. И городские власти шли ему навстречу в вопросах согласования, прощали многие неточности и нестыковки в проекте. Сейчас петербургский строительный рынок благодаря усилиям многих его участников, в основном российских, практически сформировался. Среди инвесторов – заказчиков, проводящих тендеры, уже много российских компаний. Появилось понимание, что такое услуга по управлению проектом и что эта услуга стоит денег. 

 

Более того, в секторе управления начинает проявляться определенная специализация. И это правильно! Например, выполнение функций технического заказчика нередко выступает как отдельное направление. 

 

Изменяется отношение к УК и со стороны генподрядчиков. Бывали случаи, когда генподрядная компания, намучавшись с заказчиком, у которого нет своей профессиональной службы заказчика, рекомендовала инвестору привлечь управляющую компанию. 

 

Какие вопросы вас беспокоят сейчас как руководителя компании? 

 

Руководителя всегда волнует очень много разных вещей. Это всё, что связано с маркетингом, продажами, позиционированием компании. Это финансовые вопросы, кадровые, производственные… Что касается большой экономики, то всех, кто работает на строительном рынке, не может не беспокоить ипотечный кризис в США. В результате многие девелоперы оказались в сложной ситуации. Да, в России этот кризис чувствуется очень опосредованно. Но ряд больших проектов, которые могли бы уже стартовать, немного задерживаются из-за проблем с финансированием. Это отражается и на деятельности управляющих компаний. Единственное, что мы можем сделать в этой ситуации, это повышать качество наших услуг. 

 

Беда всей нашей экономики не в том, что у нас много или мало денег, а в том, что по сравнению развитыми странами производительность труда в России очень низка. 

 

 

Это действительно так. И те деньги, которые просят претенденты на работу, далеко не всегда соответствуют их возможностям. Мы не придерживаемся какого-то жестко утвержденного уровня зарплаты, а смотрим, что может дать специалист компании, что он может сделать. Мы сравниваем нашу производительность и зарплату с показателями управляющих компаний Запада. И понимаем, что, с одной стороны, мы делаем работу не хуже их, с другой – наши услуги сейчас стоят примерно столько же, сколько услуги западных компаний. В этом плане мы конкурируем открыто. Но такая конкуренция присутствует далеко не во всех сферах бизнеса. Для многих отраслей существуют защитные пошлины. 

 

 

Последние пару-тройку лет происходило довольно ощутимое изменение законодательства. Только мы открыли филиал, взяли первые заказы, как были введены новые распоряжения: потребовалась разработка территориального планирования и межевания территории, был принят новый Генплан с его функциональным зонированием. 

 

Многие наши заказчики с удивлением узнали, что они не могут построить на приобретенном участке запланированные объекты. Так как данная территория по Генплану предназначена для иного использования. Мы благодарны нашим заказчикам за то, что они вместе с нами всё вытерпели и прошли через эти трудности переходного периода. В это время и сами чиновники оказались в сложной ситуации. Были случаи, когда вместе с представителем КГА и заказчиком мы читали эти распорядительные документы и искали приемлемое решение. Сейчас ситуация хоть и не идеальна, но можно сказать, что новые правила игры сформировались и стали понятны всем. Я убежден в том, что если всё по проекту делать правильно, то возникает не так много проблем, как кажется. 

 

 

Филиал был создан 3,5 года назад. По моему мнению, рынок Петербурга отличает от других региональных рынков высокий уровень конкуренции. Здесь существуют свои заказчики и исторически сильные игроки как в сфере строительства, так и в сфере проектирования. Поэтому приход новых компаний воспринимается настороженно. 

Мы пришли в Петербург не с каким-то готовым московским проектом, а честно участвовали в местных тендерах. Подавляющее большинство наших проектов – это проекты петербургских заказчиков. 

 

Любой компании, выходящей на новый рынок, необходимо сформировать штат, подобрать сотрудников. Это всегда тяжело, когда выход на новый рынок не сопровождается мощной пиар-компанией. Персонал должен поверить, что вы пришли не на время, а навсегда, что будет хороший офис, что появятся проекты. В этом очень большую роль играет личность руководителя. 

 

Помимо решения кадрового вопроса необходимо установить рабочие отношения с чиновниками профильных комитетов, преодолеть определенную настороженность в отношении новой компании. 

 

При этом работа в холдинге у нас построена таким образом, что благодаря «сквозным» отделам работать над одним проектом могут и наши, и московские специалисты. А мы, соответственно, можем участвовать в проектах, реализуемых в других городах. Уже через полгода после создания филиал вышел на самоокупаемость. Это очень хороший результат. Со временем мы стали выполнять не только функции генпроектировщика, но и функции технического заказчика, управления проектом в целом. 

 

 

 

Мы решаем это коллегиально, часто на уровне холдинга. И это правильно, потому что иногда предлагаются проблемные проекты, с финансовыми обременениями, с почти израсходованным бюджетом, с проектными ошибками и т. д. 

 

Наш самый крупный проект в Петербурге – это комплексное освоение бывшей промышленной территории Сестрорецкого строительно-инструментального завода, реализуемый Sestra River Developments. Этот проект был нам интересен изначально, поэтому вопрос участвовать в конкурсе или нет не стоял. На этом проекте мы являемся генеральным проектировщиком. Это наш первый проект в Петербурге по КОТ. И это один из первых проектов в городе, где в жилищном строительстве будут созданы лофты. 

 

 

Например, кафедра ПГС в ГАСУ в течение порядка 10 лет не выпускала инженеров-конструкторов. В результате у нас есть конструкторы в возрасте 60 лет и специалисты моложе 30. Специалистов моего возраста, около 40 лет, практически нет.

 

 

Нет, просто я много работал в западных компаниях. Я закончил ГАСУ по кафедре архитектуры. Потом получил дополнительное образование по девелопменту и управлению проектами. 

 

Так как я сам являюсь архитектором в третьем поколении, то мне, конечно, больше импонирует положение, когда руководитель имеет профильное образование. 

 

Но всё же я не считаю это обязательным условием, в частности, для управляющей компании. Но то, что при этом должно быть управленческое образование или управленческий талант – это обязательно. Если человек видит лишь профессиональный аспект, но не чувствует, что происходит с кадрами, с финансами, то такая компания не выживет. 

 

Помимо собственно производственной деятельности, какие сферы жизни компании вас интересуют?  

 

Интересна сфера корпоративной культуры. Когда мы проводим корпоративные мероприятия, я всегда стараюсь сделать их максимально спортивными. Наш первый корпоративный отдых прошел в Саблинских пещерах. Затем были катание на горных лыжах на Красном озере, плавание на форты, этим летом планируем сплавиться по Вуоксе на рафтах. Если бы можно было больше времени уделять работе с командой, я бы с удовольствием занимался этой деятельностью.