Эффект присутствия
S. A. Ricci объявила о выходе из ассоциации с King Sturge. Причиной стало объединение международных компаний Jones Lang Lasalle и King Sturge. В чем смысл партнерства с международными компаниями, выгодно ли оно российским игрокам? Нужен ли Запад нам, и нужны ли мы Западу?
Один из глобальных лидеров в коммерческой недвижимости – компания Jones Lang LaSalle, в конце мая завершила сделку по слиянию за счет поглощения с международной консалтинговой компанией King Sturge (KS). В результате объединения King Sturge становится частью мирового бренда JLL.
По условиям сделки партнерам King Sturge будет выплачена компенсация в размере 197 млн. фунтов стерлингов ($319 млн.). 98 млн фунтов ($159 млн) из этой суммы должны быть выплачены сразу, а остальная часть – на протяжении пяти лет. Все 43 офиса King Sturge, включая 24 в Великобритании, становятся частью международной сети, объединенной под брендом JLL.
Объединенная компания будет работать на 70 региональных рынках в 30 странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Общая численность персонала объединенной компании составит 5300 человек.
Само событие не имеет непосредственного отношения к российскому рынку, где как действовала компания JLL, так и будет действовать в том же объеме и тех же направлениях. Однако опосредованное влияние все же есть – King Sturge в России состояла в ассоциированном партнерстве с локальным игроком – компанией S. A. Ricci. В итоге этой сделки S. A. Ricci автоматически вышел из ассоциации.
Управляющий партнер компании S. A. Ricci Владимир Авдеев считает, что завершение партнерства с KS никак не отразится на бизнесе его компании, так как вся работа S. A. Ricci автономно велась российскими консультантами и специалистами: «Напротив, мы с большим оптимизмом смотрим в будущее и рады новым возможностям, которые открываются перед нами. Российский рынок обладает огромным потенциалом, и мы планируем активно наращивать свои позиции на рынке», – заявил он.
Заявление о том, что завершение партнерства никак не отразится на бизнесе, разумеется, спорное, – логично, что если партнерство существовало, значит, оно что-то компании давало, – положительный эффект или, наоборот, отрицательный. Но, прежде чем переходить к вопросу о том, какие эффекты несет партнерство, приведем данные по консалтинговым компаниям и их участию в рынке недвижимости.
Общий объем вложений в недвижимость Европы при участии восьми крупнейших компаний-консультантов составляет 71,9 млрд. евро., при этом на долю JLL приходится чуть менее трети этого объема (21,4 млрд. евро), на долю CB Richard Ellis (CBRE) – чуть менее пятой части всех вложений (16,4 млрд. евро), седьмая часть вложений происходит при посредстве компании Cushman & Wakefield (C&W).
Помимо вышеназванных, в восьмерку крупнейших в Европе компаний входят английская Savills, итальянская Catela Property Group, Colliers International, BNP Paribas и DTZ.
На российском рынке из крупнейших консультантов в той или иной форме присутствия работают почти все, за исключением Catela Property Group. Первый, поверхностный вывод, который можно сделать из этого, заключается в том, что российский (пусть главным образом и московский) рынок интересен мировым игрокам. Однако как здесь присутствовать – самостоятельно или через местных представителей, каждая из компаний решает по-своему.
Зачем?
Как правило, сотрудничество в той или иной форме – удел сервисных компаний, которые оказывают услуги для владельцев/ инвесторов/ девелоперов/ пользователей коммерческой недвижимости, нуждающихся в аутсорсинге большого количества сервисов. Управляющий партнер ГК «Спектрум» Владимир Иванов отмечает, что наиболее востребованы консультационные услуги касательно предмета будущих потребительских свойств (обычно в форме маркетинговой концепции), исследования наилучшего использования, а также бизнес-планы проектов. В зависимости от ряда обстоятельств у заказчика выбор делается между группой международных консультантов и группой локальных. Между этими группами есть локальные в ассоциации с международными, то есть некая пограничная зона: «В основе стремления к диалогу с международными игроками у локальных компаний – сначала расширение клиентской базы за счет международных клиентов, а потом и возможность получения хороших денег от продажи бизнеса. Хотя, например, Blackwood или Penny Lane Realty, как мне кажется, таким путем не идут. Может быть, ввиду харизматичности владельцев», – говорит г-н Иванов.
Генеральный директор NAI Becar Давид Годшо, отмечает, что продуктивное сотрудничество возможно в разных формах, две основные из них – в ассоциации и в партнерстве: «Формулировка «в ассоциации» предполагает скорее сотрудничество по определенным проектам, чем полностью интегрированное взаимодействие. Различия присутствуют также в визуальном плане: NAI Becar полностью переняла корпоративный стиль NAI Global, тогда как сотрудничество «в ассоциации» отображает корпоративные стили обеих компаний. Определенные различия также присутствуют в финансовой составляющей», – говорит он.
Впрочем, выход на новый рынок – всегда определенный риск, и не каждая компания в итоге решается даже на партнерство. В 2006 году на рынке активно муссировались слухи о том, что в Москве собирается начать работу крупный игрок сегмента торговой недвижимости, английская компания Donaldsons. Предполагалась, что экспансию на российский рынок Donaldsons осуществит, вступив в партнерские отношения либо приобретя компанию «Магазин Магазинов» – одного из ведущих российских консультантов по торговой недвижимости. На официальном уровне планы по выходу на московский рынок подтверждал директор проектов в Восточной Европе Donaldsons Боб Стивенс. Однако в итоге этому не суждено было сбыться и сейчас «Магазин магазинов» находится в ассоциации с CBRE.
Сама компания CBRE вышла на российский рынок в 1995 году. В 2006 году она поглотила своего локального партнера – Noble Gibbons, с которым с момента появления в России CBRE работала в ассоциации: в апреле 2006 года CBRE приобрела у Alfa Capital Partners 51% акций Noble Gibbons, в августе того же года была завершена сделка по продаже CBRE оставшегося пакета. По оценкам экспертов, общая стоимость компании могла составить $25–30 млн. «Мы много лет работали в ассоциации, так что интеграция Noble Gibbons не вызвала особых трудностей. Никаких особых изменений в работе компании не произошло», – отмечает управляющий директор CBRE Даррэлл Станафорд.
Впрочем, компания CBRE продолжила стратегию по увеличению рыночной доли и расширению своей деятельности на рынке. Так, в ноябре 2006 года CBRE подписала соглашение о партнерстве с компанией Maris Properties, консультантами по коммерческой недвижимости в Санкт-Петербурге. «С CBRE мы сотрудничаем с самого основания нашей компании в 2004 году. Объединившись с ними, мы чувствуем себя увереннее, – рассказывает Борис Мошенский, генеральный директор компании Maris Properties в ассоциации с CBRE. – У нас расширился круг клиентов, а также мы перенимаем передовые технологии и стандарты, по которым работает наш партнер».
Далее, в феврале 2009 года, CBRE подписала соглашение, в рамках которого «Магазин Магазинов» стал ассоциированным членом глобальной сети CBRE. «Этот альянс дал импульс развитию обеих компаний, – говорит Анна Ширяева, генеральный директор «Магазин Магазинов» в ассоциации с CBRE. – Для нас наличие бренда одной из крупнейших консалтинговых компаний, решило многие проблемы. До этого нам было сложно убедить работать с нами западные компании, которые предпочитали известный им бренд знанию российского рынка. Сейчас иностранные ритейлеры и девелоперы приходят к нам напрямую из головного офиса CBRE в Лондоне. В то же время в нашем лице глобальный офис CBRE получил надежного партнера для оказания услуг ритейлерам, которым необходимо адоптироваться к российским условиям и увеличить свою долю рынка».
Г-н Станафорд не исключает, что в будущем CRBE поглотит своих российских компаньонов: «Это решение отчасти зависит от целей и планов местного партнера. Создание ассоциации – достаточно стандартное начало сотрудничества и интеграции деловых культур партнеров. Это помогает в будущем облегчить процедуру полной интеграции, если она последует».
По мнению г-на Годшо, партнерство российских и международный компаний дает ряд преимуществ обеим сторонам. Во-первых, компания, приходящая на неизведанный рынок, испытывает ряд затруднений, связанных с менталитетом, особенностями ведения бизнеса и различной законодательной базой этого рынка. Российский партнер помогает адаптировать бизнес иностранной компаний в соответствии с требованиями рынка, используя для этого глубокие знания на местном рынке. Сотрудничество с мировым брендом позволяет привлечь ряд корпоративных клиентов, а также перенять бизнес-стратегии развития компании, западные технологии и стандарты работы с клиентами и адаптировать их на местном рынке. Конечно, немаловажное преимущество заключается также в ассоциировании российской компании с раскрученным западным брендом.
Как рассказали в компании Astera, сотрудничество с BNP Paribas Real Estate позволяет ей получать расширенный доступ к единой клиентской базе, представлять интересы международных клиентов, принявших решение о выходе на российский рынок. Инвестиционный департамент Astera имеет возможность привлекать инвестиции и инвесторов для реализации проектов на рынке коммерческой недвижимости. Отдел элитной жилой недвижимости Astera располагает базой объектов и проектов жилой недвижимости, расположенной за рубежом. На сегодняшний день у BNP Paribas Real Estate нет планов по открытию собственного офиса в России, поэтому в нынешних условиях ASTERA сохраняет статус самостоятельной компании, действующей в альянсе с крупным международным партнером.
Где?
По мнению экспертов, основные сферы, связанные с недвижимостью, помимо консалтинга, где сотрудничество с международными игроками представляется продуктивным, это юриспруденция, проджект-менеджмент, архитектура.
Если говорить о юриспруденции, то в этом сегменте глобальные компания давно лидируют. Причина в том, что с одной стороны, большинство сделок структурируются через зарубежные юрисдикции, в которых у россиян исторически не было компетенций, с другой, – долгосрочные стратегии в сегменте коммерческой недвижимости требуют, чтобы сделки были структурированы юристами с высокими лимитами ответственности, застрахованными в международных старховых компаниях и серьезными компетенциями. В противном случае, ликвидность актива снижается серьезно в глазах институциональных инвесторов.
Проджект-менеджмент – еще одно направление, где россиянам требовалось участие иностранцев, опять же по причине отсутствия компетенций. «До 2005 года понимания и опыта для такого сервиса у локальных компаний вообще не было. Поэтому клиенты имели весьма узкий выбор из 3-4 зарубежных международных компаний. Позже конкуренцию им составили два-три локальных игрока, в том числе Группа компаний Спектрум. Здесь альянсов не возникало. Причиной являлось неразвитость местного рынка и совсем уж ограниченное число локальных игроков, которые на фоне бурного роста рынка чувствовали себя весьма неплохо», – рассказывает Владимир Иванов.
Пример сделки в этом сегменте практически уникальный – международная фирма AECOM купила российский Savant. Большие трудности для проникновения на российский рынок имеют международные архитектурные бюро. Здесь долгое время было засилье местных команд, способных что-то согласовать у главных архитекторов. Потом появились зарубежные игроки, которые порой терпели неудачи, потому что их проекты не проходили через жесткую логику взаимоотношений с архитектурным сообществом и административной средой. Например, Эрик ванн Эгераат или Норман Фостер: «Амбициозные цели девелоперов требовали зарубежного опыта и компетенций. У нас, как правило, спроектированный объект серьезно отличался от построенного под влиянием процессов оптимизации бюджета и материалов, которыми занимались как заказчики, так и строители. Поэтому, в первую очередь, требовались усилия по жесткому контролю в процессе строительства. В зарубежных университетах будущих архитекторов этому учат. Этот зарубежный опыт и подход востребованы, хотя и не всегда в итоге все стороны остаются довольными результатами сотрудничества», – отмечает Иванов.
По его словам, около примерно 2007 года родились три схемы работы:
1. Заказчик нанимает зарубежного архитектора на разработку концепции, а потом передает ее в качестве задания им же нанятому локальному архитектору. В дальнейшем, западный архитектор практически вне игры. Работает схема вполне успешно в том случае, если локальный партнер адекватен и профессионален.
2. Заказчик нанимает западного архитектора и в дальнейшем именно он строит все взаимоотношения с локальными компаниями. В реализации наиболее сложная схема.
3. Заказчик нанимает практически две команды параллельно – западную и локальную, и жестко управляет ими. Дорого, но зато надежно и приводит к хорошим результатам.
«Что касается альянсов – наиболее успешен Сергей Чобан (архитектурное бюро SPEECH), который за 12 лет превратил своё имя в настоящий бренд. Все остальные альянсы преследовали конкретные цели и, как правило, были временными. Разрушались по мере либо достижения цели, либо под воздействием внешних обстоятельств», – говорит эксперт.
Не сложилось
Однако на отечественном рынке были и неудачные примеры ассоциированного членства западной и российской компании. Например, союз компании Astera и ассоциации Oncor International. «За более чем десятилетний срок сотрудничества Oncor International так и не привела компании Astera новых европейских клиентов, готовых инвестировать в российский рынок», – говорит Алексей Филимонов, генеральный директор Astera в альянсе с BNP Paribas Real Estate. Astera продолжила искать себе партнеров, и в начале 2008 года компания Atisreal International, принадлежащая французскому банку BNP Paribas, подписала с ней договор. Причиной выбора именно ее в Astera называют сильные позиции на европейском рынке коммерческой недвижимости – это – дочернее предприятие BNP Paribas Real Estate, подразделения крупнейшей французской банковской группы BNP Paribas. Стратегическое партнерство было получено по итогам тендера, который проводился Atisreal с целью поиска российского партнера. Astera была в числе претендентов на партнерский статус и в итоге смогла стать единственным партнером BNP Paribas Real Estate в России и Украине.
Между тем, неудачный опыт взаимодействия Astera и Oncor International не помешал компании Praedium в июле 2008 года присоединиться к последней. По словам управляющего директора Praedium Oncor International Михаила Геца, одно из важных преимуществ ассоциации в том, что члены ее обмениваются между собой клиентами: «Компания Metalsa в Мексике делает детали для Volvo, в Калугу, где находится производство автогиганта, мексиканцы вышли через нас, – у них дела с Oncor в Мексике, и локализацию в России поэтому они осуществили также посредством ассоциации, представленной тут нами», – рассказал г-н Гец. По его словам, объем сделок, которые компания проводит благодаря Oncor, делает до 15% от оборота Praedium. Как полагает Михаил Гец, членство в ассоциации, как правило, выгодно российской стороне. Однако главное тут все же – правильно выстроить отношения с мировым брендом: «Неправильно выстроить отношения – значит, к примеру, подписаться на членство в сети, и ничего не делать – ждать золотых потоков. Надо работать. На всех уровнях компания должна себя позиционировать определенным образом, активно работать на рынке. Изначально наша компания строилась как западная консалтинговая структура, и членство в международной ассоциации – логичный шаг при таком позиционировании», – говорит он.
Ныне прекратившееся сотрудничество S. A. Ricci и King Sturge, как рассказал Владимир Авдеев, генеральный партнер компании S.A.Ricci, началось в 2005 году: «Тогда мы познакомились одним из партнеров King Sturge, который пригласил меня на работу. Однако вместо того, чтобы зарегистрировать представительство британской компании в России, я принял решение создать собственный бизнес и стать ассоциативным партнером King Sturge. Британских партнеров, с осторожностью подходивших к выходу на российский рынок, этот вариант полностью устроил».
По его словам, по ходу сотрудничества возникали идеи о поглощении российской компании западной, подобно тому, что произошло с Noble Gibbons и CBRE. В 2008 году компания King Sturge всерьез рассматривала возможность приобрести S. A. Ricci, но кризис поменял планы.
Еще одним примером неудачного сотрудничества стал проект NAI Global и российской Vesko Group – NAI Vesco, появившийся в 2005 году. Предполагалось, что NAI Vesco будет оказывать в России полный комплекс консалтинговых и брокерских услуг. Однако год спустя партнерство распалось, оказавшись неплодотворным.
Как отмечают практически все представители компаний, участвующих в партнерских отношениях с западными игроками, как правило, альянс выгоден российской стороне. Специфика российской жизни такова, что самостоятельно в Россию решится прийти далеко не каждая компания. Вместе с тем, зная местные условия, можно успешно зарабатывать на тех рисках, которые не может позволить иностранная компания. А при удачном стечении обстоятельств, доказав выгодность работы на отечественном рынке, эффективно работающую структуру западным партнерам можно и продать. В общем, дружба – дело выгодное.